Практика показывает, что руководители и владельцы бизнеса продолжают делать многие вещи сами и это их сильно тормозит. Когда есть определенная задача, вы понимаете, что, если ее решение поручить кому-то другому, все будет сделано не так, как надо, и придется все переделывать. Даже если есть, кому делегировать выполнение – штатные сотрудники, либо фрилансеры, которые, на ваш взгляд, в принципе могут с этим справиться. Однако объяснения и переделки отнимают слишком много времени.
Проще взять и сделать все самому, это будет намного быстрее.
Причин этой проблемы несколько:
1. Первая причина – технарство. Многие руководители и владельцы бизнеса пришли в бизнес из технарей, то есть изначально сами были мастерами своего дела. Когда мы с вами были технарями, нас приучили к тому, что все нужно делать самостоятельно. Делегирование поощрялось крайне редко.
Какую задачу ни возьмите, если рядом есть человек такой же квалификации, как и вы, он всегда и все будет делать как минимум в три раза хуже вас.
И здесь есть только один выход – принять это как факт.
Пока вы не начнете работать над своим бизнесом и будете продолжать все делать по старинке, развитие невозможно. Точнее, вы лично будете развиваться, а ваш бизнес – нет.
2. Попытка избежать проблем. Если вы поймете причины (откуда все идет), сможете изменить что-то в себе. Станет очевидно, что проблема – в вас, а не в работниках. То, что они безответственны и нередко плохо выполняют поставленные задачи, – это само собой разумеющееся, и об этом мы поговорим немного позже.
Изменить окружающих весьма проблематично и крайне сложно в оперативном порядке.
Если у человека есть желание измениться в лучшую сторону, вы поможете ему в этом. Но таких будет мало.
Коль скоро приходится работать с тем, что есть, измениться можно лишь самому.
Что именно нужно в себе изменить, чтобы уйти от привычки все делать самому? Первое – понимание того, что это плохо. Особенно, в долгосрочной перспективе (в краткосрочной, это может быть, даже полезно).
Альтернатива – обучать своих сотрудников и выстраивать регламенты так, чтобы основные бизнес-процессы работали без вас. Вот это уже действительно серьезная проблема.
Приходится делать выбор: незначительная проблема и ее быстрое решение либо большая проблема без сиюминутных результатов.
Вторая загвоздка – видимые результаты.
3.Трансформация в голове. Самый большой конфликт, который надо в себе перебороть, – между желанием быстрых и долгосрочных результатов. Быстрое практически всегда противоречит долгосрочному.
Три роли
Итак, первый этап трансформации – это переход от технаря к менеджеру, когда вы снимаете с себя максимум текущих проблем. Может быть, кроме продаж, пока вы не наймете руководителя отдела продаж и маркетинга. Все остальное надо с себя снимать.
При переходе из технаря в менеджеры самое главное – прописать инструкции для своих технарей. Хотя бы базовые, которые касаются основных стандартных процедур и функций.
Переход от технаря к менеджеру идет через прописывание инструкций.
Следующий этап – переход из менеджера в директоры.
Вы управляете другими менеджерами, которые руководят технарями.
На этом этапе вы прописываете регламенты для менеджеров, как они должны ставить задачи, контролировать сотрудников и «бить их кнутом» (по какому месту, в какие дни недели и в какое время суток), что именно проверять.
Третий этап – переход на уровень владельца бизнеса, управления бизнесом. Вы рассматриваете бизнес как инструмент инвестиций.
Бизнесом руководит исполнительный или генеральный директор. Вы лишь ставите перед ним задачи и контролируете их исполнение раз в две недели или ежемесячно.
Три ключевых момента.
1. Привести процент денежных действий хотя бы к соотношению 50/50. То есть половину своего времени вы делаете вещи, которые приносят бизнесу деньги.
2. Перевести на аутсорсинг все технические задачи и стать менеджером, а затем снять с себя менеджмент и передать его кому-то другому.
3. Никогда не ставьте хорошего технаря на позицию менеджера, потому что потеряете технаря и не приобретете менеджера.